Day: May 7, 2024

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人材不足が深刻化する中、ITリーダーは変革スキルを中心とした新たなパートナーシップを結ぼうとしている。いつ、どこで、どのようにパートナーシップを結ぶべきかを正しく理解することは、今後ますます重要になっていくだろう。 企業のCIOは、熟練したITプロフェッショナルをめぐってハイテク企業と競合する不利な立場に置かれてきたが、トランスフォーメーションへの取り組みの加速とAIのゴールドラッシュにより、人材争奪戦が著しく激化している。 エベレスト・グループのプラクティス・ディレクターであるアルピタ・ドウィヴェディは、「外部パートナーとのコラボレーションによって、企業はIT能力を強化し、イノベーションを推進し、急速に進化するデジタル環境の中でスキルギャップをより効果的に埋めることができる」と語る。 スタッフの増員やアウトソーシングは目新しいものではない。ITリーダーは長い間、人材をサードパーティに頼ってきたが、以前と異なるのは、CIOが以前のようにコモディティ化した能力だけでなく、高度に戦略的なスキルやニッチなスキルを求めてパートナーを探す傾向が強くなっていることだ。 ダン・アンド・ブラッドストリート社のマイケル・マノスCTOは、「より専門的なITニーズに対しては、需要を満たすだけの人材が不足している」と語る。AIや機械学習、データサイエンス、サイバーセキュリティ、その他入手困難なスキルに加え、ITリーダーはDevOpsや製品／プログラムベースの運用モデルの採用を加速させるために外部の力を求めている。 EYのパートナー・エコシステム担当グローバル・マネージング・パートナーのグレッグ・サラフィンは、「重要な人材や専門知識を確保するために、組織がより戦略的なパートナーシップ契約を結ぶという包括的なトレンドが確実に見られる」と語る。 しかし、専門知識、経験、戦略的洞察力を求めてパートナーとなるには、旧来のアウトソーシングとは異なるアプローチが求められる。ITリーダーは、パートナーの人材管理・育成戦略を厳しく評価し、パートナーとの関係にさらなる信頼と透明性を築き、パートナーガバナンスの強化に投資しなければならない。 より広いITパートナーの世界 「テック・マヒンドラのテクノロジー・メディア・エンターテイメント担当プレジデントであるハルシュール・アスナニは、次のように述べている。「私たちは、企業がパートナーシップの数を増やすだけでなく、パートナーの種類を多様化するというパラダイムシフトを目の当たりにしています。」 このようなパートナーシップには、変革への取り組みについて助言するビジネス・コンサルタント会社、垂直・水平ソリューションの専門知識を持つソフトウェア・ベンダー、マルチベンダーの技術スタックの設計と実装を支援するシステム・インテグレーター、ターゲットとするIT領域の運用と最適化を行うマネージド・サービス・プロバイダーなど、長年にわたるものが含まれる。しかしCIOは、サイバーセキュリティ、AI、クラウド、アナリティクス、DevOpsといった分野のスキルを求めて、ニッチなコンサルタント会社や新興企業とも連携している。また、クラウドソーシング・プラットフォーム、ダイレクト・ソーシング・エージェンシー、フリーランス・マーケットプレイスや、持続可能性など特定分野の専門知識を持つ非営利プログラムも活用されている。 AIOpsプラットフォームは、このようなパートナーシップの比較的新しい原動力の1つである。「これらのプラットフォームは、開発者の生産性を大幅に向上させるが、同時に新しいスキルや開発手法を必要とする。新しいスキルの多くは、この新しい開発パラダイムの経験豊富なチームリーダーと同様に、希少な供給源となっている」とEYのサラフィンは語る。 ITリーダーの中には、技術提供の最先端アプローチを実施する専門プロバイダーと協力することで、自社のチームが新しい作業方法を学び、その過程で効果的にスキルアップを図っていると言う人もいる、とフォレスターの主席アナリスト、ビル・マルトレリ氏は言う。 しかし、特定のプロジェクトを推進するために必要な、ニッチで需要の高いスキルを見つけることは難しい。ウェスト・モンローのオペレーション・エクセレンス・プラクティスのシニア・パートナーであるクレイグ・ライト氏は、「単純なスキルの追求だけでなく、IT部門は、イノベーションの共同委託など、新たなパートナーシップ・モデルを模索している」という。 ダン・アンド・ブラッドストリートのマノス氏は言う。「我々は、いくつかの主要顧客とともに、共に問題を解決し、活用するためのアフィニティ・エコシステムを構築している。」 例えば昨年6月、ダン＆ブラッドストリートはD&B.AI Labsを立ち上げ、ダン＆ブラッドストリート独自のデータとアナリティクス、ジェネレーティブAI、大規模言語モデル（LLM）を使って、企業のIT顧客とソリューションを共同開発している。マノス氏は、次のように語る。「これは、共同作業と共同開発によって、より効率的なソリューションを生み出すチャンスです。顧客はビジネス・パートナーとして、これらの重要なリソースへのアクセスを求めてきており、我々も顧客と同じように、相互に有益なソリューションを見つけようとしています」 それでも、一部のCIOは、戦略的イニシアチブを主導する少数の高度なスキルを持つ従業員を雇用し、プロバイダーと提携して能力を飛躍的に向上させるなど、ハイブリッドなアプローチをとっている。ワールド・インシュアランスのマイケル・コリガンCIOは、「AIやデータ・サイエンスのようなハイエンドのスキルを提供するサード・パーティと協業することは、そのサード・パーティに責任を負わせるための知識や専門知識を持つ社内のITリソースがない場合、より困難になる可能性がある」と言う。 フォレスターによると、戦略的スキルの長期的な必要性を予測するITリーダーは、従来のマルチサービス・プロバイダー、ブティック企業、フリーランス・マーケットプレイスなど、柔軟な人材派遣と拡張性を提供できるパートナーによって、自社の人材パイプラインを構築する努力を補うことを望むかもしれない。 エベレスト・グループのドウィヴェディ氏は、「『ギグ・プラットフォーム』は、迅速な拡張性と柔軟性を備えた専門的な人材プールへのアクセスを可能にする。しかし、このアプローチには、コンプライアンスの問題、職場文化の不一致、プライバシーの懸念など、独自の課題が伴う。」 スキルを求めて提携する際のベストプラクティス ...