Gestión TI de entornos de trabajo híbridos: claves y desafíos para el CIO

El primer confinamiento al que forzó la pandemia de COVID-19 obligó a millones de personas a quedarse en sus hogares, en una situación que antes era poco común: ejercer sus trabajos a distancia. En marzo de 2020, tres de cada cuatro personas en España nunca habían trabajado desde casa. Sin apenas margen, empresas y organizaciones de todo tipo se vieron obligadas a adoptar infraestructuras que permitiesen el desempeño en remoto. Los datos de la última Encuesta de Población Activa del INE muestran que la presencialidad ha vuelto: un 84% de población ocupada en el primer trimestre de 2024 dice no trabajar ningún día en su domicilio particular, frente al 78% que respondía así en el segundo trimestre de 2020, en pleno primer confinamiento. Sin embargo, los sucesivos encierros permitieron descubrir las posibilidades de este formato. El 89% de profesionales esperaba ya en 2021 realizar parte de su trabajo, al menos, en remoto. Para 2022, un 64% de compañías españolas habían desplegado modelos híbridos de trabajo y se esperaba que el porcentaje se incrementase.

Retos de la combinación de trabajo en remoto y presencial

Desde el punto de vista de la parte de TI, este escenario supone una serie de desafíos que la persona responsable de su gestión se vio obligada a asumir sobre la marcha con el imperativo del cierre, como destaca Juan Antonio Relaño, CIO de Bosch España y presidente del CIO Executive Council Spain. “En muchos casos, la falta de planificación previa resultó en una adaptación reactiva en lugar de proactiva”. Hubo que encargarse de forma acelerada de asegurar la conectividad y el acceso remoto a sistemas críticos, gestionar dispositivos adecuados y garantizar que las comunicaciones y colaboraciones no se viesen afectadas. “El puesto de trabajo se ha transformado de un lugar físico a una actividad que se puede realizar desde cualquier ubicación”. Para esto, señala, son claves la flexibilidad, las herramientas colaborativas y la ciberseguridad, que “requiere la implementación de políticas estrictas de seguridad, autenticación multifactorial y monitoreo continuo de amenazas”.

Estas tres claves son las que se repiten cuando se habla de los grandes retos en la gestión de entornos híbridos. En la misma línea que Relaño se manifiesta Raquel García, responsable de TI para Merck en España, para quien los desafíos pasan por la integración de tecnologías y la protección de datos y sistemas. Al tener parte de la plantilla en remoto, es esencial “asegurar el soporte técnico a una fuerza laboral dispersa”. Desde el punto de vista del personal, cita como una de las cuestiones importantes el “mantener la cohesión del equipo y la colaboración efectiva”, esto es, el compromiso de la plantilla, así como gestionar su productividad.

Óscar Pallisa, CIO de la aseguradora Zurich en España, compañía ganadora del Premio al Mejor proyecto de transformación del puesto de trabajo en los últimos CIO 100 Awards España, profundiza en esta última idea. Pallisa considera que, en ese primer momento de tener que implementar trabajo a distancia por el imperativo de la pandemia “existió cierto miedo a que este modelo pudiera tener un impacto negativo en productividad, al entender que tendríamos más dificultad en mantener alta la moral y el compromiso de los colaboradores y que estos pudieran sentirse aislados trabajando desde casa”. En esto resultó clave “disponer de métodos efectivos para evaluar el desempeño y la productividad de los empleados que trabajan de forma remota”. Para el CIO de Zurich, “el trabajo híbrido requiere una combinación de estrategias tecnológicas, culturales y organizativas”. Dentro de la primera categoría, “el desafío principal radica en entender que ‘la última milla’ que utilizan nuestros colaboradores está fuera de la infraestructura y servicios que gestionamos desde el departamento”.

En las estrategias culturales y organizativas de las que habla Pallisa entraría el problema de mantener la cohesión que citaba García y que también es uno de los retos para David Marimón, vicepresidente y CIO de Coca-Cola Europacific Partners. “Nunca vas a sustituir el estar sentado en un puesto y compartir espacio con las personas. Hay que fomentar esas interacciones con la compañía para que la persona se sienta inmersa”. Su perspectiva es que “un cierto contacto relacional tiene que existir. Desde mi punto de vista, si eso lo matas, la vinculación del trabajador con la compañía, con el proyecto, es muy difícil de obtener”. ¿El secreto del éxito en la gestión de entornos híbridos? “Darle naturalidad”, señala. “Creerte que el trabajo híbrido es algo beneficioso”. Para esto, “hay que hacer un ejercicio no de ver sino de creer, dando independencia a la persona y evaluando los resultados más que las horas”. Esto conlleva la necesidad de que la plantilla tenga muy claros los canales, protocolos y frecuencias para que haya el contacto oportuno. “También es importante el well-being de la persona. Hay que ocuparse de su bienestar psicológico y físico”.

Mención aparte merece la influencia de la crisis de la COVID-19 en el sector académico. En IE University, la pandemia les pilló con parte de la evolución a remoto ya hecha, ya que acababan de implementar un piloto de teletrabajo. Además, por su relación con una institución de Milán, donde el cierre fue un mes antes, previeron que iba a darse una situación similar en España. Así lo explica su CIO, Carlos Garriga, para quien fue también positivo que ya desde hacía años la organización realizase cursos online. En su caso, al tratarse de una institución educativa, uno de los grandes retos fue la adaptación de las aulas, que se hizo precisamente en un momento de mudanza a un nuevo espacio. “No teníamos las aulas pensadas y diseñadas para para dar clase presencial y con una proporción de alumnos simultáneamente online”. Esto supuso la introducción de más cámaras, de monitores para proyectar al estudiantado en remoto y, el gran desafío, el sonido. “Que no te pierdas el sonido de una pregunta, si hay bullicio de clase… Cada aula tiene un dispositivo de microfonía bastante sofisticado. Nos llevó bastante tiempo y tuvimos que hacer bastantes ajustes”. Resume el impacto de la pandemia: “Para mí esto ha sido un acelerador de un cambio sociocultural que se estaba larvando. Ha sido una especie de catalizador”.

Para los CIO consultados, la atracción de nuevo talento y la flexibilidad del modelo es una de las grandes ventajas del trabajo híbrido

Beneficios de los modelos híbridos

Cuando se les pregunta por las grandes ventajas que el formato de trabajo con parte presencial, parte remota, aporta, las cinco personas tienen un punto claro: la atracción de talento. El haber implementado modelos híbridos de forma general hace que ahora se contemplen como una posibilidad para contratar a gente que antes tenía que ir a la oficina, limitando por tanto quién podía entrar, y ahora da igual desde dónde trabaje. “Hoy en día, muchas de las personas te piden trabajo híbrido”, señala Marimón. “Eso también ha ayudado para el well-being y la conciliación familiar personal, al no tener por qué estar basado en Madrid o en Barcelona”, citando dos de los grandes centros de trabajo en tecnología.

Esto se relaciona con la otra gran ventaja: la flexibilidad. Para Relaño, esta flexibilidad es beneficiosa tanto para la plantilla, ya que “puede aumentar la satisfacción y productividad”, como para la empresa. “Este enfoque planificado y flexible permite a las empresas responder mejor a los cambios y a las necesidades de sus empleados, asegurando un equilibrio entre la eficiencia operativa y el bienestar del personal”. Pero no solo de la plantilla sino que, como señala García, la flexibilidad del modelo híbrido tiene mucho de positivo en la respuesta empresarial a circunstancias ajenas, lo que sería “la capacidad de adaptarse a situaciones imprevistas, como emergencias o cambios en las condiciones de trabajo”. “Un punto que no teníamos previsto en un inicio es que este modelo aumenta nuestra resiliencia operativa, permitiendo continuar funcionando en caso de eventos imprevistos que pudieran afectar a nuestros centros de trabajo”, desarrolla Pallisa. García suma la reducción de costes de infraestructura a los beneficios, mientras que Relaño lo completa con la contribución a la sostenibilidad, “al reducir la necesidad de desplazamientos diarios y el uso de recursos físicos en la oficina”.

“Esto abrió un filón para para las universidades”, explica Garriga. “Se puede combinar clases online con clases presenciales. La capacidad se multiplica”. Para algunas asignaturas, el modelo remoto es incluso preferible, avanza, ya que permite realizar tareas de forma autónoma, sin necesidad de ceñirse a un horario o espacio, o recuperar clases a las que no se ha podido asistir: la flexibilidad de la que se hablaba en entornos laborales, también para el alumnado. “En un entorno online, tienes otro tipo de interacción, tienes todo tipo de posibilidades, incluso herramientas”. Cambia el formato de dar la clase, y eso “abre un mundo de posibilidades”. Una forma de evolución en la metodología que puede, sin duda, ser uno de los principales beneficios del trabajo en remoto, aplicado a la enseñanza.

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